Corporate Innovation
Assessment.

Um primeiro modelo de assessment de inovação corporativa ajuda a categorizar a empresa e, a partir disso, saber quais são os pontos focais de esforço em determinado estágio de maturidade de inovação.

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#0 Vamos iniciar o assessment!

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#1 liderança.

Propriedade e capacidade da liderança para direcionar a estrutura organizacional em prol da inovação.

Liderança é resistente à mudança e possui um forte viés hierárquico.

O foco dos projetos são direcionados pelas habilidades internas já existentes e não pela necessidade dos usuários.

Tecnologias disruptivas (inovações que provocam uma ruptura com os padrões existentes do mercado) começam a ser vistas como novas oportunidades para testar, aprender e gerar ideias de novos negócios.

Existe atenção da liderança para iniciativas de inovação.

A empresa passa a remover barreiras dos indivíduos que tentam inovar e há o compartilhamento de narrativas de sucesso trazidas pela inovação (interna ou externa).

Toda a organização reconhece a necessidade de mudança e os esforços são mais ambiciosos e formalmente organizados (na estrutura organizacional, na estratégia regional e global da empresa, etc).

A organização é suportada por um modelo de gestão horizontal ao invés de uma hierarquia tradicional.

A liderança orquestra a estratégia empresarial guiada pelo contexto futuro.

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#2 pessoas & operações.

Como as estruturas dos times e das operações estão definidas para facilitar ou não a Transformação Digital e se existem processos que facilitem esse movimento, empoderando os colaboradores para uma atuação ativa nessa transformação.

Há um movimento notável (e oficializado pela liderança) em direção à transformação digital e a mudança é algo que toda a organização começa a reconhecer como necessária.

Os experimentos são mais formalizados e ousados e a cultura é tolerante ao erro.

Responsabilidades e processos digitais não são formalizados ou não recebem apoio e incentivo.

Existe medo e aversão à digitalização pois a cultura da empresa é avessa ao risco.

A compreensão e entrega das demandas dos clientes gera a necessidade de colaboração entre departamentos.

A cultura ainda não tolera erros e há experimentações mais conservadoras.

A inovação começa a ser fortalecida através dos primeiros projetos pilotos. Colaboradores de diferentes áreas começam a construir juntos um suporte para a transformação.

Novos modelos, papéis e investimentos mudam a direção da inovação para acelerar a transformação digital e as oportunidades para o crescimento da empresa.

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#3 estrutura.

Como a cultura de inovação está estabelecida e como se dá a estrutura organizacional e a articulação entre os departamentos para permitir que a organização seja capaz de responder aos desafios de forma estratégica.

A empresa está em um processo de reconhecimento de padrões de sucesso para validar e melhorar suas estruturas de inovação.

A cultura de inovação se torna prioridade e a empresa, inovadora e adaptável, entende o erro (e subsequente aprendizado) como parte do processo evolutivo.

A organização consegue responder mais rapidamente e estabelece uma estratégia de inovação focada no usuário. Cada departamento entende seu papel para trabalhar em direção a uma visão única de transformação digital.

A cultura de experimentação incentiva os primeiros testes de iniciativas, mesmo a empresa ainda atuando majoritariamente em silos.

Departamentos não são colaborativos, contribuindo para uma visão fragmentada e desarticulada da jornada do cliente.

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#4 dados & análise.

Como a organização estrutura e utiliza os dados, mensura as iniciativas e gera ideias relevantes para articulá-las dentro da organização.

Dados já guiam as decisões da organização de forma madura, pois são fontes importantes para a geração de ideias e permitem a realização de análises preditivas e correlação em diferentes esferas.

Os dados são focados na geração de um histórico de desempenho da empresa.

Há foco na otimização de estruturas de inovação embasada por resultados, de forma que os dados possam vir a guiar as decisões da organização.

As atividades são direcionadas pela intuição da liderança e não há um embasamento claro.

A empresa está começando a mensurar o contato dos colaboradores com a inovação.

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#5 tecnologia.

Estudo e implementação de tecnologias direcionadas à experiência do consumidor e introdução do contexto de crescimento exponencial aplicado aos negócios.

Há uma introdução do contexto tecnológico exponencial e incentivo à utilização de tecnologias simples (automações, bases de dados externas, etc).

A tecnologia é vista como mais um nicho de indústria, não fazendo parte das pautas da liderança.

A organização possui habilidades internas para melhorias incrementais e agilidade com integrações com sistemas externos e contratação de terceiros.

Há uma estratégia clara para o uso da tecnologia como direcionadora do futuro da empresa.

A empresa está desenvolvendo tecnologias com nível conservador de complexidade. (IoT as a service, automação de base de dados, etc) e experimentando provas de conceito com startups, visando melhorias dos serviços atuais da empresa.

Há investimentos e estudos contínuos em tecnologia de ponta para não apenas reagir ao novo contexto tecnológico, mas sim protagonizá-lo.

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#6 ambidestria organizacional.

Habilidade da empresa em conciliar dois tipos de operações: excelência operacional e inovação, direcionando investimentos em diferentes horizontes (presentes e futuros).

As melhorias incrementais dos serviços da empresa saem da estratégia e são levadas para atividades operacionais de rotina. Há o lançamento dos primeiros novos produtos vinculados aos serviços centrais da empresa. Uma estrutura para suportar inovações de alto risco e incertas começa a ser criada.

A empresa está experimentando ferramentas de inovação somente em cima de serviços já consolidados, buscando resultados financeiros claros com tais iniciativas.

A empresa consegue fazer uma boa balança estratégica para priorizar esforços em melhorias incrementais (80% do investimento), inovações adjacentes (15%) e inovações disruptivas (5%).

A empresa prioriza inovação nos serviços já consolidados, buscando lucrar com essas melhorias; mas também começou a realizar experimentos buscando serviços que não são parte central do negócio (core business), apenas estão vinculados a ele.

Não existem iniciativas robustas visando o futuro.

O foco está na agregação de valor aos acionistas no curto prazo ou na entrega/venda dos serviços atuais da empresa.

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