Corporate Innovation
Assessment.

Um primeiro modelo de assessment de inovação corporativa ajuda a categorizar a empresa e, a partir disso, saber quais são os pontos focais de esforço em determinado estágio de maturidade de inovação.

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#0 Vamos iniciar o assessment!

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#1 liderança.

Propriedade e capacidade da liderança para direcionar a estrutura organizacional em prol da inovação.

Tecnologias disruptivas (inovações que provocam uma ruptura com os padrões existentes do mercado) começam a ser vistas como novas oportunidades para testar, aprender e gerar ideias de novos negócios.

Existe atenção da liderança para iniciativas de inovação.

A empresa passa a remover barreiras dos indivíduos que tentam inovar e há o compartilhamento de narrativas de sucesso trazidas pela inovação (interna ou externa).

A organização é suportada por um modelo de gestão horizontal ao invés de uma hierarquia tradicional.

A liderança orquestra a estratégia empresarial guiada pelo contexto futuro.

Toda a organização reconhece a necessidade de mudança e os esforços são mais ambiciosos e formalmente organizados (na estrutura organizacional, na estratégia regional e global da empresa, etc).

Liderança é resistente à mudança e possui um forte viés hierárquico.

O foco dos projetos são direcionados pelas habilidades internas já existentes e não pela necessidade dos usuários.

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#2 pessoas & operações.

Como as estruturas dos times e das operações estão definidas para facilitar ou não a Transformação Digital e se existem processos que facilitem esse movimento, empoderando os colaboradores para uma atuação ativa nessa transformação.

Responsabilidades e processos digitais não são formalizados ou não recebem apoio e incentivo.

Existe medo e aversão à digitalização pois a cultura da empresa é avessa ao risco.

A inovação começa a ser fortalecida através dos primeiros projetos pilotos. Colaboradores de diferentes áreas começam a construir juntos um suporte para a transformação.

A compreensão e entrega das demandas dos clientes gera a necessidade de colaboração entre departamentos.

A cultura ainda não tolera erros e há experimentações mais conservadoras.

Novos modelos, papéis e investimentos mudam a direção da inovação para acelerar a transformação digital e as oportunidades para o crescimento da empresa.

Há um movimento notável (e oficializado pela liderança) em direção à transformação digital e a mudança é algo que toda a organização começa a reconhecer como necessária.

Os experimentos são mais formalizados e ousados e a cultura é tolerante ao erro.

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#3 estrutura.

Como a cultura de inovação está estabelecida e como se dá a estrutura organizacional e a articulação entre os departamentos para permitir que a organização seja capaz de responder aos desafios de forma estratégica.

A cultura de experimentação incentiva os primeiros testes de iniciativas, mesmo a empresa ainda atuando majoritariamente em silos.

Departamentos não são colaborativos, contribuindo para uma visão fragmentada e desarticulada da jornada do cliente.

A cultura de inovação se torna prioridade e a empresa, inovadora e adaptável, entende o erro (e subsequente aprendizado) como parte do processo evolutivo.

A organização consegue responder mais rapidamente e estabelece uma estratégia de inovação focada no usuário. Cada departamento entende seu papel para trabalhar em direção a uma visão única de transformação digital.

A empresa está em um processo de reconhecimento de padrões de sucesso para validar e melhorar suas estruturas de inovação.

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#4 dados & análise.

Como a organização estrutura e utiliza os dados, mensura as iniciativas e gera ideias relevantes para articulá-las dentro da organização.

Dados já guiam as decisões da organização de forma madura, pois são fontes importantes para a geração de ideias e permitem a realização de análises preditivas e correlação em diferentes esferas.

As atividades são direcionadas pela intuição da liderança e não há um embasamento claro.

Há foco na otimização de estruturas de inovação embasada por resultados, de forma que os dados possam vir a guiar as decisões da organização.

Os dados são focados na geração de um histórico de desempenho da empresa.

A empresa está começando a mensurar o contato dos colaboradores com a inovação.

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#5 tecnologia.

Estudo e implementação de tecnologias direcionadas à experiência do consumidor e introdução do contexto de crescimento exponencial aplicado aos negócios.

Há uma introdução do contexto tecnológico exponencial e incentivo à utilização de tecnologias simples (automações, bases de dados externas, etc).

A tecnologia é vista como mais um nicho de indústria, não fazendo parte das pautas da liderança.

A empresa está desenvolvendo tecnologias com nível conservador de complexidade. (IoT as a service, automação de base de dados, etc) e experimentando provas de conceito com startups, visando melhorias dos serviços atuais da empresa.

Há investimentos e estudos contínuos em tecnologia de ponta para não apenas reagir ao novo contexto tecnológico, mas sim protagonizá-lo.

A organização possui habilidades internas para melhorias incrementais e agilidade com integrações com sistemas externos e contratação de terceiros.

Há uma estratégia clara para o uso da tecnologia como direcionadora do futuro da empresa.

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#6 ambidestria organizacional.

Habilidade da empresa em conciliar dois tipos de operações: excelência operacional e inovação, direcionando investimentos em diferentes horizontes (presentes e futuros).

Não existem iniciativas robustas visando o futuro.

O foco está na agregação de valor aos acionistas no curto prazo ou na entrega/venda dos serviços atuais da empresa.

A empresa está experimentando ferramentas de inovação somente em cima de serviços já consolidados, buscando resultados financeiros claros com tais iniciativas.

A empresa prioriza inovação nos serviços já consolidados, buscando lucrar com essas melhorias; mas também começou a realizar experimentos buscando serviços que não são parte central do negócio (core business), apenas estão vinculados a ele.

A empresa consegue fazer uma boa balança estratégica para priorizar esforços em melhorias incrementais (80% do investimento), inovações adjacentes (15%) e inovações disruptivas (5%).

As melhorias incrementais dos serviços da empresa saem da estratégia e são levadas para atividades operacionais de rotina. Há o lançamento dos primeiros novos produtos vinculados aos serviços centrais da empresa. Uma estrutura para suportar inovações de alto risco e incertas começa a ser criada.

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